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最近聽到一個朋友的故事：
他在一家創(chuàng)業(yè)公司當(dāng)HR，團隊只有6個人，工資都很“良心”，年前一起和老板商量，說今年業(yè)績不錯，能不能每人加薪500元，老板安撫了幾句，說現(xiàn)在經(jīng)濟情況不好，這個錢要作為擴大規(guī)模的本錢。明年，等明年再賺了錢一定給大家加薪。
沒辦法，朋友只好出去轉(zhuǎn)了一圈，找了個比現(xiàn)在工資多4000塊的工作，立馬就跳槽了。
剩下4個人不干了，紛紛出去找工作，也找到了比之前多4000塊的工作，準(zhǔn)備離職。
老板一下子慌了，連忙答應(yīng)加薪，每人漲5000塊，但只有一個人愿意留下來，其余3個人都走了。
沒辦法，老板只能按照市場價再請兩個新人回來，估計價格也不低。
朋友和我說起這事時，一臉幸災(zāi)樂禍：
“原本花500就能解決的事情，現(xiàn)在要花上5000，活該?！?/span>
寧可1萬月薪請新人，也不肯給5年老員工加薪，這是不少公司都存在的“怪象”。
其實，拒絕給老員工加薪，這是很多企業(yè)老板們的行為，可能他們還覺得自己守住了“底線”，其實不然，因為這樣反而會容易埋下一顆“定時炸彈”
老板們也會辯解，因為他們也有苦衷？
1、不敢隨便開先例，怕其他員工也會“紛紛效仿”
這的確也是實話，因為每家公司都有薪酬制度和調(diào)薪制度，如果老板輕易就答應(yīng)一個員工的調(diào)薪要求，而置已有制度于不顧的話，就容易讓其他員工也覺得，制度沒有必要遵守。這樣管理的難度也會增加。
那既然是這樣的話，還不如先把人安撫下來再說。
2、打算帶入新鮮血液和想法，實現(xiàn)鯰魚效應(yīng)
有些公司由于老員工太多，導(dǎo)致思維固化，所以需要新員工的加入，從而來激發(fā)員工的積極性和拼搏力。
3、物價漲了，高工資才能招到新人
新招進來的人工資偏高，其實很多時候也是出于無奈。雖然企業(yè)內(nèi)部有原有的薪酬制度，但新人卻總是要按照最新的市場行情來定薪酬。
趕走老員工，請一個新員工，成本到底有多高？
《財富》雜志算了一筆人力成本賬：
“老員工因跳槽給企業(yè)所帶來的損失，是離職人員工資的93%到200%；一個核心人才的流失，至少需要2個月的招聘期，3個月的適應(yīng)期，6個月的融入期；此外，企業(yè)招新員工所花費的招聘費，相當(dāng)于一個員工4個月工資；即便如此，企業(yè)招聘一個新員工，依然存在超過40%的失敗率?！?/span>
簡單來說，老員工離職后，就要重新招人，在這過程中所耗費的人力物力都十分大，而且最終也不能保證找到的人就一定合適！
所以說：核心員工的離職，不亞于一場人事地震
老員工活力不夠，真的只是因為懈怠了？
有些老板一旦發(fā)現(xiàn)公司的活力不足，就會馬上認(rèn)為是老員工積極性下降，工作上懈怠了
其實，究竟是老員工懈怠了，還是公司的制度，氛圍出了問題？
一朋友開公司，剛開始員工干勁很足，后來慢慢懈怠下來，公司業(yè)績也在下滑：
他沒有武斷歸咎于員工，而是開始思考，這到底發(fā)生了什么？
為此，他一個個找來員工，與之深入交談，再在日常工作中仔細(xì)觀察，最后發(fā)現(xiàn)幾點原因：
一是公司結(jié)構(gòu)不合理，員工之間分工不夠明確，溝通成本很高，之前還能靠熱情撐著，現(xiàn)在大家撐不下去了；二是創(chuàng)業(yè)時許下的獎勵沒有發(fā)到位，員工心里有意見；三是所從事的行業(yè)有起伏，員工覺得不安心；四是員工的發(fā)展與企業(yè)不同步，員工遇到職場瓶頸。
找到了原因，他連忙對癥下藥：修改公司架構(gòu)，明晰人員權(quán)責(zé)；補發(fā)獎勵；定期給員工交流行業(yè)消息，給員工打氣；加強人事管理，重視挖掘員工潛力...
這樣下來，還是原來的員工，經(jīng)過長時間的重新整合后，卻是不一樣的精神面貌。
可以看出，員工們士氣低落，有時和“新”、“老”并無多大關(guān)系，公司架構(gòu)不合理、工作內(nèi)容僵化，也有很大一部分責(zé)任。
也就是說，如果是公司制度的問題，不解決，哪怕再招入多少新員工，恐怕也是于事無補，反而會進一步打擊老員工的士氣。
既然法律上假定企業(yè)是一個法律意義上的“人”，那么不妨以一個“人”的態(tài)度多審視自身：
1、多去市場看看自己的價格。
以往用工成本低廉，有時候就是靠著信息優(yōu)勢，但互聯(lián)網(wǎng)時代，信息已經(jīng)比之前透明太多了。這點對企業(yè)提出了新要求，即內(nèi)部的變化要跟上市場的變化。
多去招聘網(wǎng)站上看看，自己這個崗位的人都是誰在招，給出多少薪水；或者多認(rèn)識幾個獵頭，有空和他們聊聊；或者多打聽打聽同行的用工成本。
這樣再和自己的薪水、工作量做一番比較，就很容易知道某個崗位最新的市場行情。研究表明，50%是一個臨界線，一旦員工的薪資低于市場價50%，員工趨于不穩(wěn)定，這個時候就要適當(dāng)調(diào)整。當(dāng)然，現(xiàn)在要做到這些并不難，可以借助某些科技獲取最新的薪酬報告。
2、保持隨時競爭的能力
這個沒什么好說的，不斷提高自己的市場競爭力。就像馬云曾自信地說，別人花4倍工資也挖不走我的員工。底氣何來？阿里的市場前景和行業(yè)實力擺在那里。
在這個社會，硬實力就是底氣。
3、做一個懂得相互尊重的“人”
馬斯洛需求層次理論講要注重員工的精神需求，但別忽略了物質(zhì)需求是這個金字塔存在的前提。90后、00后員工越來越不相信畫餅，所說的待遇必須白紙黑字確定下來?；蛟S你不認(rèn)同他們的觀念，卻不可阻擋他們的到來。員工在變化，企業(yè)這個“人”也在成長，企業(yè)的管理方式也必須與時俱進。
還是那句話，只有人才能把事情做出來。注重員工的精神需求，先學(xué)著相互尊重。
人才，才是一個公司最大的資本
張小龍帶隊做出了微信，讓騰訊拿到移動互聯(lián)網(wǎng)時代的“船票”；
姚曉光做出的《王者榮耀》，讓騰訊營收一路攀升，馬化騰成為首富；
更不用說阿里的“18羅漢”，蔡崇信、彭蕾等人，頂起了阿里集團的半邊天。
張小龍、姚曉光、18羅漢...他們都是獨一無二的，也正因為有了他們的存在，才有了今天的騰訊和阿里。
萬科郁亮說得更直接：人才，是萬科的唯一資本。
